販売を伸ばし続けているボルボ・カー・ジャパン社長の木村氏。昨年、日本国内での外国車販売が２０年ぶりに３０万台を超えた。
とりわけ販売を伸ばし続けているのがボルボだ。トップの木村隆之（きむら・たかゆき）氏を直撃し、その秘密に迫った。
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―今、ボルボが破竹の勢いです！ 昨年、世界で約５７万台を売り、過去最高を記録。国内でも絶好調で約１万６０００台を販売。どちらも３年連続で伸びています。しかも、昨年末にＳＵＶのＸＣ６０が日本カー・オブ・ザ・イヤー、Ｖ９０がＲＪＣインポート賞を受賞したと思ったら、今年に入ってＸＣ４０が欧州、ＸＣ６０が世界カー・オブ・ザ・イヤーを初受賞。まさに全方位の人気です。
木村 ありがとうございます。とはいえ国内販売は１９９６年の２万４０００台が過去最高。人口が増えているアメリカ、消費が爆発している中国などと比べられるとどうしても日本市場は物足りない部分がありますが、売り上げの中身は３年で５割伸びています。私が就任した２０１４年の業績を１００だとすると１７年は台数が１２０で売り上げが１５０。あまり言っていませんが、この伸びはなかなかない。
―スゴいですね。いったいどういう日本戦略を？
木村 私が社長になったときからずっと推進してきているんですが、ボルボほど客層のいいブランドはない。顧客の年齢中央値を取ると５１歳から５３歳で、平均年収が１３００万円から１５００万円。これって完全にメルセデス・ベンツさん、ＢＭＷさん、アウディさんと一緒。それでいてＢＭＷさんやアウディさんの平均購入単価は５００万円台。メルセデスさんは６００万円台。でも、私が就任した直後のボルボだけが３５０万円で…こりゃダメだと（笑）。
―当時の日本のボルボは売り方を間違っていたと。
木村 そのとおり。具体的には売りやすいコンパクトカーのＶ４０を中心に安売りばかりしていました。いいお客さんがいるのに自分たちでディスカウントしてブランド価値を下げ、ポテンシャルを生かしていなかった。私が社長に就任してから半年間は完全に敗戦処理でしたね。
―でも、安売りしていた商品を、途中から高くしたら売れなくなるじゃないですか。
木村 プレミアム車を検討するお客さまはディスカウントではなくバリューでありプレミアムを求めている。だから、今までの日本市場を考えない、国産車と違うメチャクチャだった値つけを直すところから見直しました。
―具体的には？
木村 欲しいオプションをつけたら、いらん装備までついてきて８０万円高になってしまう。実はそのグレードの売りは本革シートで、通常より５０万円高いけど、シートヒーターにフル電動調整もついていますと。だったらいらない装備は削ろうと。そういう地味な見直し作業の積み重ねをすることで自然と上級グレードが売れていきました。今のボルボの販売平均単価はＢＭＷさんや、アウディさんと遜色ないはずです。
―納得できる装備に納得できる価格だと、お客は多少高くても買ってくれると。
木村 ええ。それから私が社長になってから日本で販売する全モデルの安全装備をすべて標準化しました。「おまえら、ボルボのクセに安全をオプションで売っているのか」と（笑）。ありえないだろと。エアバッグはもちろん先進安全の自動ブレーキや最先端の歩行者エアバッグまで、一番安いコンパクトのＶ４０にもすべてつける。でも、そんなの当たり前じゃないですか。ボルボという北欧のプレミアムブランドは、安全が売りですよ。それが安全装備をオプションにしていた。
―けど、それが長らくできなかった理由は？
木村 ボルボ・カー・ジャパンができて３２年たちますがその間２８年以上も外国人社長なんです。彼らは日本人の感覚がわからないし、外国人社長は基本的に３年で次の社長に交代する。その点、僕は最低でも５年はやると宣言しました。長い目で見ないとブランドは育ちませんから。
―その宣言で何か変わったことはありましたか？
木村 私が社長になってから、全国の全ボルボ販売店を視察しました。そして１１のディーラーさんに辞めていただきました。新しく入ったのは３つかな？ でも、外国人社長にはそれができない。ディーラーを切ると短期的には台数減という痛みが出ますから。
（取材・文／小沢コージ 撮影／黒羽幸宏）
●木村隆之（きむら・たかゆき）１９６５年生まれ、大阪府出身。大阪大学工学部卒。ボルボ・カー・ジャパン株式会社 代表取締役社長。１９８７年、トヨタ自動車入社。２００３年、米ノースカロライナ大学でＭＢＡ（経営学修士）取得。日本でのレクサス事業立ち上げに参画。ファーストリテイリングを経て、０８年に日産自動車株式会社入社。インドネシア日産、タイ日産社長などを経て退社。１４年７月から現職。