「働かないオジサンは未来の自分自身だという意識を持つ必要がある」と指摘する楠木新氏
「こっちは安月給でコキ使われているのに、ほとんど仕事もしていないオジサンがなんであんな高い給料をもらってんの？」
そんな不満が若いサラリーマンの間で高まっている。偉そうな肩書だけは持っているけど、ちっとも働かないオジサンたち。
会社にとっても若い社員にとっても悩みの種である「働かないオジサン」がなぜ生まれ、クビにもならないのか？ 日本のサラリーマン社会の摩訶不思議なメカニズムを解説してもらうと同時に、働かないオジサンにならないための方法を、『働かないオジサンの給料はなぜ高いのか』著者の楠木新（くすのき・あらた）さんに伝授してもらった。
―この“働かないオジサン”たちの具体的な肩書はどんなものですか？
楠木 肩書だけですべてはわかりませんが、部長補佐、推進役、所長代理、●●担当役、なかには課長心得といった、よくわからない役職もありました（笑）。
―楠木さんは現在も大手保険会社に勤務し、これまで人事畑も歩いてこられているので、働かないオジサンが生まれる構造を熟知されていると思います。
楠木 日本の企業では、ある意味、働かないオジサンたちが生まれるのは必然なんです。特に伝統的な企業ではそうです。多くの新卒の学生を採用する（新卒一括採用）一方、会社組織はピラミッド構造になっています。年次を経るほどポストが少なくなるので、当然、ピラミッド構造からあぶれる社員が増えていきます。しかも昨今は経済の成長が鈍化し、組織のスリム化、ポスト削減も続いています。これらの仕組みが働かないオジサンを生み出しています。
日本のサラリーマンは取り換え可能な存在
―働かないオジサンの存在は会社にも本人のためにもなりませんよね。それを放置するのは経営者の怠慢ではないですか？
楠木 確かに経営者の怠慢とも言えますが、働かないオジサンの多い会社は、組織を運営すれば、一定の利益が上がる構造になっているため、会社を変えることは難しい。特に、金融や電力などの規制産業はその傾向が強い。ゴーンさんが改革した日産も経営が立ち行かなくなる危機感があったからこそ、大胆な改革で復活できました。
逆にユニクロや楽天のような新興企業や、外資系企業では、個人の顧客のニーズに対応しなければならず、働かないオジサンを抱える余裕は生まれません。また社長が権力を持っているので時宜に応じた改革が可能です。
―欧米と日本では、社員の働き方も違っているようですね？
楠木 日本の会社は、社員に技量やスキルを求めているというよりも、能力平等主義ともいえる考え方を基礎にしています。同時に社員の側も、専門性よりも会社という「場」を共有することを大切にしがちです。
そのためサラリーマンは、取り換え可能な存在として、周囲と連携していくことが中心になっています。上も下もみんな仲間という感覚です。社長や役員も仲間から選ばれた人なので、本田宗一郎さんや松下幸之助さんのような創業社長と違い、簡単に組織を動かすことはできないのです。
―能力主義を導入しても、その構造は変わりませんか？
楠木 欧米の企業では、個々社員のスキルや技能を重視しますが、多くの日本の会社では、個人の持つ能力の違いを看過して、チームで仕事を進めがちです。個人のスキルや専門性を重視しないので、成果主義がうまく働きません。
サラリーマン人生には前半戦と後半戦がある
―それでは、どのような対応策があるのでしょうか？
楠木 働かないオジサンを生み出さない現実的な解決策は、新卒一括採用を修正して、おのおのの会社にフィットした職種別の採用に切り替えることでしょう。そうすれば、採用試験を受ける側も意識が変わってきます。
そしてここからが大事なのですが、会社や人事部は、各社員の力量や向き不向きを見極めることが求められます。「キミはこの先、今の職種で専門的にやっていくのか、職種を替えたいのか」「今後は管理職を希望するのかどうか」などの一対一の個別交渉を積み重ねながら人事運用を展開することがポイントです。こうすれば、１０年もすれば随分変わります。
―１０年……。そんなに時間が必要ですか。
楠木 伝統的な会社では、一気に会社を変えることはできないので、結果的には、短期間の対応策になると思っています。
―今までは、会社から見た観点ですが、個々社員がどのような働き方をするのかといったことも重要ですね。
楠木 おっしゃるとおりです。サラリーマンは入社してから定年まで一本道で走り抜けることはきません。どこかで必ず腰折れする時期があります。
サラリーマン人生には前半戦と後半戦があって、おのおのに越えなければならない通過儀礼があります。前半戦は、同僚やお客さんといった周囲からの評価を得られる力を身につける時期です。
４０歳を過ぎた後半戦では、これからの老いることや死ぬことも意識しながら、どのように働くのかについて自分なりの解答を出さねばなりません。
前半戦と後半戦の切り替えの時期に、働く意味に惑う時期があります。多くの人は４０歳前後に陥ります。それを僕は『サラリーマンは、二度会社を辞める。』という本の中で“こころの定年”と名づけてみました。この後半戦の課題は、会社や人事部には頼れない。自分で解答を見つけるしかありません。そういう意味では、働かないオジサンは、後半戦の通過儀礼でつまずいています。
働かないオジサンにならない４つのタイプとは？
―組織が変わらないのなら、自分が変わることにエネルギーを注ぐべき、ということですね。
楠木 そうです。若い社員が、働かないオジサンを批判する気持ちは、理解できます。しかしその批判している働かないオジサンは未来の自分自身だという意識を持つ必要があります。
―楠木さんは、生き生きと働く中高年に数多く取材をしてきたそうですね。
楠木 多くの会社員をインタビューしてきましたが、働かないオジサンにならない社員には４つのタイプがあります。
ひとつは「出世型」。ピラミッド構造のど真ん中を行く人です。もうひとつは「仕事が好き好き型」です。例えば、三度の飯よりも人に会って営業するのが好きだといったタイプです。幸福なサラリーマンと言えるでしょう。
このほかに、会社の外で、自分の生きがいを見つける「枠組み脱出型」や会社の仕事の延長線上でプロを目指す「仕事突き抜け型」の社員もいます。会社の仕事を突きつめて大学の教授になったりするタイプです。
彼らは、自身の病気や、大震災に遭遇したことをきっかけに、会社中心の生き方を変えた人が多いというのも興味あるところです。こういう人たちは全体の２割ぐらい。残りの８割は働かないオジサンになってしまうんです。
―８割も！ それでも働かないオジサンにならないためにはどうすれば？
楠木 生き生きと仕事をしてたり活動している魅力的な人に近づくことでしょう。その人のエネルギーのシャワーを浴びるのです。行動に結びつける必要があるので自分の手が届く範囲の人であることが大切です。「なぜこの人はこんなにも「いい顔」で働いているのだろう」と思ったときに、自分の働き方を真剣に考え始めるきっかけが来ると思います。
（取材・文／川原田 剛 撮影／西木義和）
●楠木 新（くすのき・あらた） １９５４年生まれ、兵庫県神戸市出身。京都大学法学部卒業後、大手生命保険会社に勤務。経営企画や支店長などを経験するが、４７歳で会社に人生をささげる仕事に疑問を持ち、休職。平社員を長く経験し、現在も会社に勤務しつつ、半分会社員、半分フリーランスという生活を送っている
■『働かないオジサンの給料はなぜ高いのか 人事評価の真実』
新潮新書 ７２０円＋税
働かないオジサンが高給を取り、仕事に追われる中堅・若手社員が安月給で使われる……。こんな不条理に思える事態がなぜ生じるのか。日本企業の独特の人事評価のメカニズムを解説し、さらに「働かないオジサン」問題の解決案も提言する
